Politiche retributive tra affetti, merito e sostenibilità intergenerazionale

di Paolo Morosetti

Uno dei vantaggi distintivi dell’azienda familiare, in particolare quando la proprietà è chiusa agli investitori esterni e l’organizzazione non è ancora pienamente professionalizzata, è la libertà di decidere.

Essa consente di adottare soluzioni flessibili oppure di discostarsi da schemi convenzionali. Nel breve periodo può permettere di risolvere rapidamente problemi concreti, come inserire un figlio o una figlia in azienda, incentivare il rientro di un familiare o sostenere un membro della famiglia in difficoltà. Nel lungo periodo, però, può generare ambiguità e incoerenze difficili da gestire, se non viene esercitata con discernimento e lungimiranza.

Quando la libertà di decidere si esercita nel campo delle retribuzioni dei familiari operativi in azienda, si affronta un tema oggettivamente sensibile, che non riguarda solo numeri o politiche. È il punto di incontro — e talvolta di scontro — tra logiche economiche e logiche affettive. Ed è proprio questa intersezione a rendere la materia complessa e da trattare con cura, professionalità e lungimiranza, affinché non diventi lo specchio di tensioni irrisolte tra famiglia e impresa.

La discussione può nascere a seguito di una domanda che, prima o poi, qualche familiare può sollevare: “quanto valgo per voi?”. E quando questo quesito non viene direttamente posto, rischia di rimanere implicito agendo in profondità e influenzando decisioni, relazioni e — non di rado — conflitti. Per questo, diventa essenziale avere la capacità di rendere esplicito ciò che è implicito, così da costruire fiducia e armonia attraverso soluzioni più consapevoli e sostenibili nel tempo.

Primo principio: il ruolo prima della persona

Le aziende familiari più evolute condividono un principio organizzativo semplice: il ruolo viene prima della persona. In pratica, significa che ogni posizione dovrebbe esistere indipendentemente dal fatto che sia occupata da un familiare. Se un’azienda non assumerebbe un esterno per un certo ruolo, probabilmente non dovrebbe nemmeno crearlo per un componente della famiglia.

Questo principio non è solo una questione di efficienza. È una questione di legittimità.

Quando i familiari occupano ruoli “costruiti su misura”, il rischio non è solo organizzativo. È culturale: si indebolisce la credibilità del sistema, sia agli occhi dei manager non familiari sia — nel tempo — agli occhi delle nuove generazioni.

Prima di addentrarsi nella definizione della retribuzione, pertanto, bisognerebbe sempre chiarire prima se il ruolo ha ragion d’essere, se esiste una job description e se sono chiare le responsabilità a esso associate.

Secondo principio: adottare, ove possibile, logiche di mercato

Esistono ancora molte aziende familiari in cui si sceglie consapevolmente di non seguire le logiche di mercato nella definizione delle politiche retributive. Non si tratta necessariamente di un errore. Più spesso, sono adattamenti a contesti specifici.

Un caso frequente riguarda l’incentivazione al rientro della nuova generazione. Un giovane familiare può aver costruito una carriera promettente in un contesto organizzativo diverso, raggiungendo livelli retributivi elevati. Poiché tornare nell’azienda familiare comporterebbe una perdita economica, alcune famiglie decidono di offrire compensi superiori agli standard aziendali per “riportare a casa” questi talenti familiari.

Nel breve periodo, la scelta può funzionare. Nel medio periodo, tuttavia, è opportuno interrogarsi sugli effetti che può generare. Almeno tre domande dovrebbero essere affrontate prima di procedere:

• La decisione è sostenibile nel tempo?

• La decisione può essere replicata per altri membri della famiglia? Sulla base di quali principi?

• Come questa scelta verrà percepita in famiglia e in azienda?

In sostanza, è necessario valutare non solo il rischio economico, ma anche e soprattutto quello relazionale.

All’opposto, esistono aziende in cui ai familiari viene chiesto di accettare retribuzioni inferiori al mercato. La logica può essere quella del cosiddetto contributo collettivo: “siamo tutti nella stessa barca” oppure “siamo soci o futuri soci, quindi il nostro lavoro verrà remunerato anche attraverso gli utili o l’aumento del valore dell’azienda”.

In alcune fasi aziendali, è innegabile, questo approccio può rafforzare coesione e senso di responsabilità. Tuttavia, anche in questi casi, nel tempo possono emergere tensioni per effetto di tre principali dinamiche:

• confronto tra la retribuzione assegnata al familiare e quella offerta dal mercato del lavoro per il medesimo ruolo, che evidenzia una mancanza di equità. Tale confronto diventa ancor più stridente se la partecipazione agli utili si esprime in valori modesti in termini assoluti;

• percezione di essere penalizzati rispetto a manager non familiari, ai quali invece si riconosce la retribuzione di mercato;

• difficoltà nel distinguere tra ciò che si guadagna lavorando e ciò che si riceve in quanto proprietari.

Quando piani distinti si sovrappongono, le incomprensioni diventano quasi inevitabili.

Esiste un terzo caso in materia di retribuzioni che presenta anch’esso profili di criticità: “vi voglio bene allo stesso modo, quindi vi pago allo stesso modo”.

È una delle logiche più diffuse nelle aziende familiari, soprattutto tra fratelli della seconda generazione. In una fase iniziale di sviluppo dell’azienda può anche funzionare, in particolare quando i familiari hanno percorsi simili, ruoli comparabili e un forte senso di unità. Con il tempo, tuttavia, questa politica può diventare fonte di tensioni quando emergono differenze nei contributi e nelle responsabilità: chi assume maggiori responsabilità può sentirsi non riconosciuto, mentre chi contribuisce meno può percepire una pressione implicita.

Il principio di uguaglianza, pensato per preservare l’armonia, rischia così di produrre l’effetto opposto, ossia diventare il detonatore di tensioni. Il vero punto di svolta, in queste circostanze, si manifesta in genere con la generazione dei cugini. Qui l’eterogeneità tra familiari diventa strutturale: esperienze diverse, aspettative diverse, livelli di coinvolgimento diversi. In questo contesto, trattare tutti allo stesso modo non è più sostenibile — e spesso nemmeno percepito come giusto.

Terzo principio: il ricorso a sistemi equity-based

In alcune aziende familiari, una componente della remunerazione può assumere la forma di diritti proprietari. Nella terminologia anglosassone si utilizza anche il termine sweat equity.

Questa logica ha radici imprenditoriali profonde: chi contribuisce alla crescita dell’impresa partecipa al valore creato. Questo approccio funziona bene nelle fasi iniziali o di rifondazione dell’impresa, quando le risorse finanziarie sono limitate e chi lavora nel business si assume un rischio significativo. In questi contesti, sostituire una parte della retribuzione monetaria con equity può rappresentare un incentivo efficace e coerente.

I vantaggi più evidenti sono due: da un lato, si riconosce e si premia l’impegno dei familiari operativi; dall’altro, si allineano gli interessi individuali alla crescita dell’impresa.

Nel corso delle generazioni, tuttavia, schemi di remunerazione equity-based devono essere valutati con attenzione, poiché possono generare alcune criticità:

• motivazioni distorte: l’ingresso in azienda può essere guidato più dall’incentivo ad accrescere la propria quota proprietaria che da una reale vocazione professionale. In casi estremi, si possono creare pressioni per l’ingresso di familiari non adeguatamente qualificati, interessati principalmente ai benefici legati al controllo dell’equity;

• squilibri generazionali: in presenza di opportunità limitate di leadership, questi schemi rischiano di favorire strutturalmente chi entra prima rispetto alle generazioni successive;

• rigidità nel lungo periodo: assetti proprietari costruiti in una generazione attraverso sistemi equity-based non è detto che risultino adeguati per quella successiva. Ad esempio, i migliori candidati alla guida dell’azienda potrebbero appartenere a rami familiari con minore partecipazione al capitale e risultare disincentivati a entrare in azienda, sentendosi svantaggiati per scelte del passato.

A ciò si aggiunge un ulteriore elemento: quando un familiare operativo consolida anche una posizione proprietaria rilevante, può diventare più difficile intervenire in caso di calo delle performance.

I segnali da monitorare

Le tensioni legate alle retribuzioni raramente emergono all’improvviso. Si accumulano nel tempo, fino a diventare visibili. Alcuni segnali ricorrenti includono:

• conversazioni evitate o continuamente rimandate;

• percezioni diffuse di iniquità, interna o rispetto al mercato;

• conflitti tra familiari operativi e non operativi;

• difficoltà nel trattenere o attrarre manager esterni.

Questi segnali non indicano necessariamente un errore di fondo. Piuttosto, suggeriscono che la politica retributiva — magari efficace in passato — non è più adeguata al contesto attuale.

Quando ripensare le politiche retributive

Ogni famiglia proprietaria dovrebbe, prima o poi, fermarsi a riflettere: "la nostra politica retributiva sta rafforzando la fiducia — o la sta, lentamente, erodendo?" Si tratta di una domanda chiave, perché nel lungo periodo, più dei numeri, è la qualità delle relazioni a determinare la continuità di un’azienda familiare.

Rivedere le politiche retributive non è, tuttavia, n esercizio tecnico. È un processo organizzativo e, in molti casi, identitario, che può essere avviato partendo da tre semplici domande fondamentali:

• Che cosa vogliamo premiare: il ruolo, il contributo o l’appartenenza?

• Come distinguiamo tra essere dipendenti e essere proprietari?

• Che tipo di politica sarà percepita come equa dalla prossima generazione?

Non esistono risposte universali. Ma esiste un metodo: rendere esplicito ciò che finora è rimasto implicito, per costruire un sistema più coerente e sostenibile nel tempo, seguendo principi validi e testati.