Legacy: l’arte di lasciare un segno

di Paolo Morosetti

Esistono parole o espressioni di matrice straniera che prendiamo in prestito da altri sistemi linguistici – i cosiddetti forestierismi – per comunicare meglio, dar forza a un pensiero oppure colorarlo con tinte internazionali per motivi contingenti oppure per rafforzare l’autorevolezza di chi ricorre a queste locuzioni. Family business è un esempio di espressione straniera penetrata integralmente nel nostro repertorio lessicale. La corrispondenza in italiano è semplice. Family business può indicare sia un’impresa familiare che l’area disciplinare di ricerca, insegnamento e pratica professionale che riguarda tali imprese.

Nel family business c’è un’altra locuzione straniera alla quale si ricorre con sempre maggior frequenza: la legacy. Non è inusuale ascoltare una generazione al comando che racconta come stia trasmettendo la sua legacy a quella successiva: l’orgoglio del passato e la speranza nel futuro. All’opposto, quando è la generazione più giovane che la illustra si può leggere nella narrazione il rispetto della tradizione o la gratitudine per quanto ricevuto, accompagnati da un certo desiderio di smarcarsi dal passato descrivendo le azioni innovative che sono state promosse.

Il concetto di legacy, che ancora non abbiamo definito, racchiude in sé aspetti identitari, emotivi e psicologici. Possiamo dire che si tratta di una variabile dinamica, non statica, e che può rappresentare tanto un fattore motivazionale e una fonte di benessere psicologico, quanto un vero e proprio peso per alcuni, o la manifestazione di un rapporto difficile — se non apertamente conflittuale — con il passato.

Sul piano aziendalistico, la legacy non è un concetto positivo a prescindere. Bisogna saper sviluppare un adeguato spirito critico per valutarne l’efficacia e intervenire sugli elementi costitutivi per esaltare i punti positivi della legacy e smussarne quelli negativi.

Se l’anglicismo ci aiuta a introdurre un tema molto connesso con il mondo del family business e del passaggio generazionale, rimane aperta una domanda di fondo: che cosa è la legacy di un’impresa familiare?

Provate a porre questa domanda a qualche imprenditore che guida un family business e ascoltate con attenzione le risposte: sono tutte simili fra loro?

I confini della legacy

Nel family business la legacy è intesa prima di tutto come una risorsa alla stregua di molte altre che possono spiegare il successo o l’insuccesso di un’organizzazione. In quanto risorsa, essa può articolarsi in quattro dimensioni che possono coesistere fra loro: la legacy del fondatore, della famiglia, dell’impresa e quella imprenditoriale.ù

La legacy del fondatore (founder legacy) racchiude l’insieme dei suoi insegnamenti, ovvero ciò che ha imparato dedicandosi con passione all’attività imprenditoriale e che può essere guida o fonte di ispirazione per le generazioni successive. Questa legacy non si limita solo a insegnamenti di natura aziendale, ma può anche raccogliere lezioni che riguardano l’arte dello stare al mondo, interagendo con l’umanità e i contesti socio-economici di riferimento. Quando la storia dell’azienda familiare si estende nel corso di numerose generazioni, la legacy del fondatore potrebbe includere la storia di più familiari che hanno lasciato il segno nella continuità dell’impresa familiare. In questo caso, si potrebbe parlare della legacy del fondatore e dei rifondatori. Questa legacy può essere trasmessa oralmente da una generazione a quella successiva, oppure può trovare una formalizzazione in un libro sulla storia della famiglia o dell’impresa, o in qualsiasi iniziativa editoriale che voglia tener traccia del pensiero del fondatore.

La legacy della famiglia (family legacy) può essere intesa come l’insieme di valori, norme comportamentali, tradizioni, routine, ritualità e artefatti che sono diventati patrimonio condiviso della famiglia e che la caratterizzano nel suo essere e agire. Questa legacy definisce pertanto l’identità del gruppo sociale dove i singoli familiari vivono le loro vite e compiono le loro scelte personali e professionali, ma trovano nella legacy un fattore aggregante – il collante familiare – che li tiene insieme e li motiva alla collaborazione. La legacy familiare è dunque una risorsa che apppartiene al patrimonio familiare in senso lato, la cui valorizzazione e trasmissione alla nuova generazione è una delle ragioni esistenziali di una famiglia imprenditoriale.

La legacy dell’impresa familiare (family business legacy) è un concetto differente rispetto ai due precedenti, seppur a essi collegato. Innanzitutto, questa legacy include il sistema di valori, principi e regole che guidano la formulazione degli obiettivi organizzativi e le modalità di valutazione della condotta dell’impresa. Tale sistema, proprio con il passare delle generazioni, conquista una propria parziale autonomia e indipendenza rispetto alla legacy del fondatore e della famiglia. Questo avviene tanto più quanto la famiglia cresce per dimensione e articolazione, quanto più si ritira in un ruolo di governance e non operativo nell’impresa, e quanto più l’impresa stessa si espande, si estende e si professionalizza. In buona sostanza, i valori del fondatore e della famiglia continuano a essere parte del sistema valoriale dell’impresa; tuttavia, essi tendono a diluirsi nell’organizzazione dell’impresa nel corso del tempo, quando altri portatori di interessi primari, che non provengono dalla famiglia proprietaria, concorrono a influenzare maggiormente le scelte aziendali, fra le quali quelle di natura identitaria.

In ultimo, la legacy imprenditoriale (entrepreneurial legacy) rappresenta una casistica del tutto specifica e di grande interesse, che può essere definita come un’attitudine e una motivazione che si vuole trasmettere alla nuova generazione affinché possa mantenere lo spirito imprenditoriale della famiglia al passare delle generazioni. Per trasmettere questa attitudine e motivazione, nel concreto, si ricorre alla tecnica della ricostruzione retorica delle passate iniziative e attività imprenditoriali della famiglia – successi e insuccessi – per educare e motivare le nuove generazioni a intraprendere nuove attività d’impresa. L’opera di ricostruzione o epica imprenditoriale tende dunque a narrare e ripercorrere i momenti storici salienti, affinché si trasmetta il gusto e l’importanza di affrontare le avversità oppure di sfruttare le opportunità, dando prova di resilienza imprenditoriale. Tale legacy richiede ovviamente che coloro che la ricevono, la nuova generazione, abbiano poi capacità e potenziale individuale e possano anche contare sulle risorse finanziarie e relazionali della famiglia per sviluppare nuove iniziative il cui beneficio sarà per tutti i familiari.

Prendendo ancora a prestito locuzioni dall’inglese, la legacy imprenditoriale è una delle determinanti della transgenerational entrepreneurship, un filone di studio che si è sviluppato studiando le imprese familiari multi-generazionali per comprendere se e come esse siano state capaci di mantenere una capacità imprenditoriale, oppure uno spirito imprenditoriale, attraverso più generazioni.

Tornando alla domanda “che cosa sia la legacy di un’impresa familiare”, abbiamo cercato di rispondere presentando quattro angolature diverse che illustrano come il concetto aggreghi significati differenti in funzione del soggetto di riferimento e dello scopo. Che si tratti della legacy del fondatore, della famiglia o dell’impresa, la parola legacy evoca un’eredità dai confini ampi e dinamici: insegnamenti, lezioni, valori, norme comportamentali, tradizioni, routine, ritualità, principi, regole, attitudine, fattori motivazionali e ricostruzione retorica.

Chiarito il concetto, si osserva ora che il tema racchiude in sé un altro aspetto chiave, tanto implicito quanto fondamentale da sottolineare: esiste una legacy laddove c’è un soggetto che vuole trasmetterla e un soggetto che vuole riceverla. Ne consegue che bisognerebbe chiedersi anche: perché trasmetterla? E perché riceverla?

Legacy e passaggio generazionale

Se si parla di trasmissione e ricezione della legacy nelle imprese familiari, significa che esiste un tema di passaggio generazionale e, come tale, bisognerà lavorare per governarlo, senza lasciare gli eventi al caso. In questa prospettiva, le motivazioni che portano la generazione al comando e la nuova generazione al tavolo della legacy possono essere le più varie. L’esperienza insegna che le motivazioni che spingono le persone a lavorare su questo tema possono essere più di una, con un peso percepito diverso a seconda degli individui coinvolti nel passaggio.

Per alcuni, lavorare sulla legacy è il mezzo per mantenere l’identità dell’organizzazione – la famiglia oppure l’impresa – e creare un senso di appartenenza, rafforzando la coesione sociale. Per altri, l’impegno sulla legacy è percepito come una sorta di obbligo morale, ossia una forma di rispetto, riconoscenza o gratitudine verso i predecessori; oppure, a parti alterne, come un atto di responsabilità di chi precede a favore di chi verrà. Per altri ancora, la legacy è un campo di azione nel quale esprimere il proprio attaccamento emotivo alla famiglia o a certi familiari, districandosi nel sistema di legami affettivi e psicologici che si snoda a partire dalle relazioni di parentela e familiari e che può riguardare anche la percezione di sé.

Infine, un’ulteriore motivazione che sprona – anzi, dovrebbe spronare – un lavoro serio sulla legacy è quella di favorire la cosiddetta generatività della famiglia e dell’impresa. In questa prospettiva, la legacy non è solo ricostruzione o celebrazione del passato, ma opportunità per avviare un’azione generativa volta ad attualizzare e far evolvere l’eredità del passato in chiave moderna. Questo richiede che, nei passaggi generazionali, siano valutati e introdotti elementi di novità più vicini alle sensibilità della nuova generazione e al contesto nel quale essa opererà, come famiglia impegnata in attività di business o come impresa controllata da una famiglia.

Appare chiaro che affrontare il tema della legacy con un approccio generativo si leghi indissolubilmente a quello della collaborazione intergenerazionale. La generazione al comando ha la responsabilità di sviluppare e trasmettere la legacy, senza ostacolare sul nascere i sogni e le speranze della nuova generazione, mentre quest’ultima avrà la responsabilità di ascoltare prima, e attualizzare poi, la legacy con spirito di stewardship. In questo esercizio di collaborazione, soprattutto nelle grandi famiglie, è normale che le reazioni fra i giovani possano essere di diversa natura e mutare nel tempo. Ci saranno gli entusiasti, i contestatori, gli innovatori, i tradizionalisti e i custodi. Dinamiche che dovranno essere monitorate e canalizzate attraverso un dialogo costruttivo e aperto.

L'aver introdotto la questione della collaborazione intergenerazionale chiarisce perché si tende a considerare il concetto di legacy non come una variabile statica. Quando si lavora in questo campo, si mettono in moto meccanismi di influenza reciproca che fanno progressivamente evolvere le idee grazie al contributo di tutti coloro che partecipano al processo. Un atteggiamento aperto al dialogo è dunque fondamentale per lavorare sulla legacy.

La trasmissione della legacy

Quando la nuova generazione è ancora giovane, bisognerebbe dedicare tempo alla socializzazione primaria della legacy, ossia cominciare a trasmettere gli aspetti fondamentali come i valori e i principi di fondo attraverso l’esempio dei genitori, il dialogo genitori-figli e la partecipazione ad attività familiari di natura informativa, aggregativa e di team-building, quali visite aziendali, vacanze-studio o forme di “interazione divertente” con altre famiglie imprenditoriali.

Quando la futura generazione è in età più matura, la legacy dovrebbe essere parte di sessioni formative specifiche. Questo richiede un’attività preparatoria per elaborare materiali che ripercorrano la storia familiare o quella aziendale, chiariscano bene quali siano i valori della famiglia in quanto attore economico, spieghino la relazione tra valori personali e valori familiari, introducano i giovani alle responsabilità della proprietà e li avvicinino all’impresa per apprezzarne l’organizzazione, lo scopo e i risultati non solo finanziari.

Quando la futura generazione è ormai matura, essa dovrebbe cominciare a partecipare più attivamente alla governance familiare e a quella aziendale, poiché questi sono i luoghi dove la legacy influenza concretamente i processi decisionali e dove si possono proporre azioni generative o introdurre novità. Questo passaggio richiede, preliminarmente, grande chiarezza su come debba funzionare il sistema di governance e di leadership, al fine di evitare che la collaborazione intergenerazionale sfoci in tensioni poco utili. Ciò significa, fermo restando il rispetto dei ruoli, che il passaggio generazionale non può avvenire semplicemente con un approccio top-down, bensì dovrebbe progredire attraverso un dialogo.

Merita osservare che, per un passaggio generazionale della legacy efficace, serve anche la collaborazione dei coniugi e dei partner di lungo termine, affinché si sentano parte di un processo che riguarda i loro figli, e nel quale possano essi stessi rinforzare i messaggi trasmessi alla nuova generazione. Troppo spesso, con la scusa che coniugi e partner debbano essere esclusi dagli “affari di famiglia”, si innescano tensioni significative che possono compromettere il funzionamento della famiglia in quanto attore economico.

È altrettanto fondamentale che il processo di passaggio generazionale delle legacy sia guidato da un leader riconosciuto e lungimirante e che si ain grao di walk the talk, sempre prendendo a prestito un'espressione straniera in voga. Tra i suoi compiti vi sarà quello di combinare le forze che trascinano verso il passato o la tradizione con quelle che spingono verso il futuro, anche proponendo approcci radicali; e quello di discernere ciò che è bene dimenticare delle legacy — perché frutto di tensioni o non utile per prendere decisioni efficaci per il futuro — da ciò che, invece, deve essere ricordato, anche solo per rafforzare la coesione all’interno del gruppo.

Infine, in alcune famiglie o imprese, l’apertura del tema della legacy può innescare un paziente e certosino lavoro di ricomposizione di forze antagoniste, affinché i conflitti non si radichino nelle nuove generazioni e non si perpetuino in esse. Anche in questo caso, serve un leader riconosciuto e lungimirante per portare avanti il processo, eventualmente coadiuvato da un facilitatore, che aiuti a prevenire il rischio che la discussione deragli o acuisca le differenze di pensiero e di percezione tra la legacy di oggi e quella da trasmettere alla nuova generazione.

Buona o cattiva legacy

L’efficacia delle legacy si valuta ex post, quando si riflette su come questa risorsa abbia concorso a mantenere e migliorare il successo della famiglia o dell’impresa. In genere, una buona legacy è portatrice di alcuni vantaggi: è una fonte di identità distintiva e duratura; aiuta ad attrarre stakeholder rilevanti (incluse le nuove generazioni); favorisce la longevità della famiglia e la continuità dell’impresa familiare; e contribuisce a mantenere lo spirito imprenditoriale.

Una cattiva legacy, al contrario, è spesso segnata da tratti ricorrenti: limita l’innovazione imprenditoriale, poiché si dà troppa enfasi al passato; crea resistenze al cambiamento strategico e organizzativo nell’impresa; replica acriticamente vecchi rituali o routine nei processi di successione alla leadership o alla proprietà, non interpretando il cambiamento dei tempi; accredita modelli di governance e leadership ormai vetusti, spesso legati a performance modeste.

Ogni impresa familiare ha la responsabilità di interrogarsi periodicamente su quale sia la propria legacy, quanto essa sia efficace nel sostenere uno sguardo rivolto al futuro e come farla evolvere, combinando il rispetto della tradizione con il coraggio e la speranza necessari a costruire un domani più sostenibile. Da non dimenticare, in ultimo, che una buona legacy è sempre legata a un atto generativo: la sua forza dipende dalla capacità di lasciare un segno nel futuro, non nel passato.

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