Conflitti nelle aziende familiari: dalla gestione alla risoluzione

Nella vita di un’impresa familiare, prima o poi, ci si trova a gestire una situazione di conflitto le cui cause possono essere delle più varie. Posto che non tutti i conflitti possono essere eliminati, è risaputo che con volontà e adeguate competenze e strumenti molti di essi possono però essere efficacemente mitigati, gestiti oppure risolti.

Le cause di conflitto

Volendo identificare le principali di conflitto, esse possono essere ricondotte alle seguenti categorie.

• Conflitti relazionali: le dinamiche personali e dei rapporti emotivi tra familiari rischiano di sfociare in contrasti di varia intensità e con strascichi che possono persistere anche per lungo tempo, addirittura propagarsi fra una generazione e la successiva. Problemi di comunicazione, gelosia, invidia e favoritismi sono alcune delle cause che portano a scontri di questa natura che si propagano nella dinamica aziendale tanto più il modello scelto dalla proprietà punti a un forte coinvolgimento operativo dei familiari nella .gestione Da più parti si raccomanda di risolvere i conflitti relazionali chiedendo ai familiari in causa di uscire dalla gestione. SI osserva che nella maggior parte delle circostanze questa raccomandazione non è una soluzione efficace poichè si rischia solo di spostare il conflitto a un altro livello o in altro luogo.

  
  

• Conflitti sui valori imprenditoriali: all’interno di una generazione o fra più generazioni possono emergere sensibilità differenti sul dove, perché e come fare impresa. Ciò significa che si manifestano convincimenti e idee divergenti sui valori imprenditoriali o sull’orientamento strategico di fondo della proprietà familiare con il risultato che non vi è chiarezza oppure condivisione unitaria sulla direzione imprenditoriale da dare all’attività economica; sulla filosofia organizzativa e gestionale di fondo che la famiglia in quanto attore economico o l’impresa dovrebbero seguire oppure sulla finalità o missione produttiva e sociale di lungo periodo. Questa forma di disallineamento di significato strategico, quando si combina con una leadership debole, non è solo fonte di conflittualità, ma può portare alla crisi dell’attività d’impresa o al venire meno dei presupposti per la continuità della famiglia poichè non è raro che in questi frangenti le decisioni strategiche vengano erroneamente rinviate oppure sfocino in compromessi poco utili o efficaci.

  
  

• Conflitti di ruolo: la confusione e la sovrapposizione fra ruolo proprietario, di governance e aziendale può innescare tensioni, in particolare quando le aspettative di compiti e le responsabilità non sono chiare, creando incomprensioni e attriti su chi debba prendere le decisioni o svolgere determinate azioni.

  
  

• Conflitti di governance: quando le strutture di governance non sono ben progettate e non sono chiare e comprese le regole per la gestione dei processi decisionali nonchè per l'attuazione e la supervisione delle azioni, le iniziative, i progetti e i piani, il rischio di insoddisfazione e animosità aumenta innescando scontri di vario magnitudo e che possono coinvolgere uno o più parti in causa. Nell’ambito di questi conflitti rientrano anche le ben note “guerre di potere”. Una governance non trasparente, incapace di ascoltare e contemperare gli interessi dei diversi stakeholder, garantire governabilità e premiare il merito più che il diritto di nascita porta ad animosità. Constatiamo che finchè c'è un soggetto che detiene una posizione di forza, magari in qualità di azionista di maggioranza, il sistema procede nel suo sviluppo malgrado le animosità, ma appena tale posizione di forza viene meno il rischio dell'escalation è forte e gli effetti possono essere dirompenti.

  
  

• Conflitti di natura finanziaria: le differenze di opinione o di attese su come gestire il patrimonio familiare sono un’altra fonte ricorrente di conflitti. Scelte che riguardano la distribuzione dei risultati economici nella forma di dividendi, il reinvestimento delle risorse finanziarie a favore della crescita dell’azienda, il trattamento economico equo dei familiari in quanto amministratori o dipendenti dell’azienda di famiglia sono tutti casistiche ricorrenti dove può palesarsi il rischio di scontro o risentimenti che danneggiano la qualità delle relazioni in un circolo vizioso.

  
  

• Conflitti di successione: è noto che la successione sia una discontinuità tipica di un’impresa familiare. Disaccordi su come trasferire i diritti proprietari alla nuova generazione o su chi debba prendere il comando, sulla preparazione dei successori e sui tempi di transizione possono creare tensioni. Anche in questo ambito, i conflitti nascono spesso da guerre di potere, da visioni irrazionalmente dinastiche sulla successione, da aspettative non chiare o non allineate, dalla resistenza al cambiamento da parte della generazione al comando o dall’incapacità della generazione più giovane di esprimere le proprie attese o dialogare con quella più senior. Nell’ambito dei conflitti da successione, la mancanza di fiducia o la scarsa capacità di costruire fiducia sono aspetti oggettivamente delicati nonché alla base di relazioni tese fra le parti, sui quali bisognerebbe soffermarsi di più.

  
  

• Conflitti intergenerazionali: la convivenza di più generazioni all’interno del sistema impresa-famiglia può portare a una specifica forma di conflitto che trova origine nelle differenze di età, formazione e mentalità fra generazioni che sottendono approcci diversi al rischio, alla crescita e alla gestione aziendale. Questi conflitti emergono in discussioni che riguardano lo stile di direzione in azienda, la propensione all'adozione di nuove tecnologie o quella verso l'innovazione.

  
  

La gestione continuativa del conflitto

Le situazioni di conflitto possono essere gestite. Negarle oppure affrontarle con timore o paura di non trovare una “soluzione” è la via maestra per accrescere il problema con il rischio di radicalizzarlo ulteriormente e avvolgerlo in una coltre di emotività che non giova a nessuno. All’opposto, una gestione del conflitto curata ed efficace può aiutare una famiglia imprenditoriale a cogliere opportunità di crescita e miglioramento. Ma per far questo serve anche un approccio tempestivo, strutturato e efficace che si basi su una comunicazione aperta e trasparente fra le parti in causa oltre che una capacità di ascolto profonda delle posizioni degli altri.

Fra gli strumenti per la gestione dei conflitti ci sono, da una parte, tecniche per intervenire su una situazione contingente che necessita di una risposta specifica e, dall’altra parte, indicazioni per istituzionalizzare una gestione proattiva volta a prevenirne la manifestazione ossia a affrontare alcuni temi spinosi prima che acquisiscano anche significati emotivi che ne accrescono ulteriormente la complessità.

Quando si palesa una situazione contingente e le parti coinvolte sono intimamente convinte di voler mantenere lo spirito di famiglia e dare continuità all’attività di impresa, si può decidere di attivare un processo di mediazione e risoluzione con l’obiettivo di identificare e condividere i punti di conflitto e, successivamente, negoziare e auspicabilmente trovare un accordo fra le parti efficace e reciprocamente vantaggioso. In questi frangenti, è utile il coinvolgimento di una terza parte neutrale, preparata e autorevole che raccolga le informazioni sui fatti in modo imparziale e guidi il processo di riallineamento e ricomposizione in modo equo e inclusivo.

Laddove si volesse, come ampiamente raccomandato, preparare la famiglia a gestire le situazioni di conflitto in modo proattivo oppure continuativo, le opzioni percorribili sono molteplici.

• Governance: l’organizzazione periodica di riunioni di famiglia, per esempio, favorisce un confronto preventivo su temi delicati oppure può essere il luogo dove far emergere differenze di pensiero o di giudizio per affrontarle con adeguato anticipo. La definizione di una politica per l’ingresso delle nuove generazioni, altro esempio, può essere intesa come un meccanismo preventivo di gestione dei conflitti. Nelle grandi famiglie sarà invece necessario ricorrere a soluzioni più articolate di disegno del modello di governance familiare. Il tema della governance non riguarda solo la famiglia. Anche la progettazione della governance aziendale può essere portata a termine con l'intento di prevenire conflitti o a gestirli per tempo.

  
  

• Pianificazione della successione: la gestione della transizione nella leadership o proprietà in un clima di confronto e collaborazione richiede una strategia e un adeguato processo per essere formulata, valutata, approvata e messa in atto. Una successione pianificata con anticipo e chiarezza non solo riduce la conflittualità, ma rafforza anche la fiducia tra i familiari nella stabilità dell’azienda, nella continuità della famiglia e nella preservazione e crescita del valore dello patrimonio condiviso.

  
  

• Valori imprenditoriali: formalizzare di tanto in tanto l'orientamento strategico di fondo di una famiglia affinché non rimanga il luogo del non detto e dove si trovano le origini della diversità di pensiero e di azione è auspicabile. La condivisione della visione della famiglia e dell’azienda, della sua missione e dei valori familiari è un investimento di risorse prezioso che può esse compiuto anche all'interno di un progetto di stesura o di revisione di un patto o accordo di famiglia. Parlare di valori imprenditoriali è un esercizio di allineamento strategico e comportamentale che previene contrasti e può perfino favorire un cambiamento strategico e organizzativo più ampio che può riguardare l'organizzazione della famiglia, dell'impresa e delle altre attività economiche e sociali dove si investe in modo congiunto (come una fondazione o un family office).

  
  

• Istituzionalizzazione di un facilitatore di processo: l’individuazione di un soggetto terzo che svolga in modo continuativo il ruolo di facilitatore nelle dinamiche familiari è valutata dalla letteratura e dall’osservazione delle famiglie di maggior successo e più longeve come una scelta saggia e lungimirante. Tale figura è bene che agisca da parte neutrale e che non sia un familiare poiché solo da una posizione imparziale egli o ella potrà intervenire sulle cause di conflitto. Naturalmente una figura di tale genere deve interpretare al massimo livello dei principi etici sani, avere la capacità di costruire e mantenere un rapporto di fiducia con tutta la proprietà e avere tanto tempo e perseveranza senza cadere in conflitti di interesse.   

La risoluzione del conflitto: il ruolo del perdono

Separare le emozioni intense dai fatti non è semplice, così come non lo è distinguere la sfera personale da quella professionale. Tuttavia, il perdono come atto emotivo collettivo ha un ruolo cruciale nella dinamica dei conflitti.

Se esistono strumenti per gestire situazioni di animosità, un conflitto lo si risolve o lo si elimina del tutto solo se le parti credono intimamente e poi praticano con impegno e durevolmente un atto di perdono.

Il perdono è dunque la “medicina" che guarisce le ferite emotive causate dagli scontri, facilitando il ripristino della fiducia e del rispetto reciproco. Non è naturalmente un evento istantaneo, bensì anch'esso un processo che richiede tempo e impegno da parte di tutte le parti coinvolte all'interno del quale trovare equilibro fra le cause del conflitto (il passato) e ciò che può essere costruito in modo collaborativo (il futuro). Solo in questo modo si giunge a “chiudere con il passato”, evitando che esso influenzi le decisioni future.

Appare chiaro che i familiari che non riescono a perdonarsi accumulano rancori e risentimenti che tendono a riemergere in momenti critici, indebolendo la solidità della famiglia e dell’azienda e offuscando i processi decisionali dove invece servirebbe razionalità.

Una incapacità o non volontà di perdono è una causa di fine di una storia imprenditoriale come famiglia.

In ultimo, da sottolineare che il perdono non è un atto individuale, ma una pratica collettiva per la salute relazionale della famiglia e la sostenibilità dell’impresa. È il segno che la famiglia ha sviluppato una capacità di gestione emotiva e di resilienza distintiva per mantenere la coesione e affrontare anche futuri momenti di difficoltà e o di crisi.

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Articolo scritto da: Paolo Morosetti