CEO succession: non scontato il passaggio di testimone a un familiare

La scelta di un nuovo amministratore delegato o Chief Executive Officer (CEO) è un passaggio delicato per tutte le imprese poichè può determinare distruzione piuttosto che creazione di valore economico e sociale, se non l’inizio di un percorso involutivo o perfino senza ritorno.

Nel caso delle imprese familiari, la scelta risulta ancor più complessa dato che non si tratta solo di individuare una persona di talento, capace di guidare l’organizzazione lungo una traiettoria di crescita profittevole, ma anche di selezionare un profilo capace di interpretare i valori, la legacy e l’identità della famiglia nonchè di declinare la visione della proprietà e le sue attese di rendimento/ rischio in scelte efficaci.

A un osservatore meno esperto, questo processo potrebbe apparire semplice essendo un evento prevedibile e ricorrente. Quando un CEO conclude il proprio mandato - prossimo al ritiro, poco performante oppure non più in sintonia con la proprietà - ci si immagina che la famiglia proprietaria gestisca il passaggio di testimone nominando un successore in un arco temporale relativamente breve. Si partirà da un'analisi dello status quo per identificare il fabbisogno di leadership e management per traghettare l'impresa verso il futuro e poi si avvierà il processo di selezione valutando dei candidati. Nel caso di imprese di piccola e media dimensione oppure di seconda e terza generazione, ci si potrebbe anche aspettare che si palesi una netta preferenza verso un candidato o una candidata familiare. In buona sostanza, si guarderà all’esterno della famiglia solo quando nel suo talent pool non si individuano persone adatte al ruolo e motivate.

Nelle realtà familiari longeve o più eccellenti, questo modo di procedere non rispecchia la realtà che è ben più complessa.

Non un evento, un processo su misura

Lo studio delle imprese familiari insegna che la successione è un processo, non un evento. Aspetto sul quale la letteratura di family business concorda ampiamente.

Un processo non rigido nè imbrigliato in burocrazia, ma dinamico e flessibile dato che l’esito è imprevedibile a priori poichè molteplici fattori di contesto si palesano e si combinano fra loro nel tempo. Il tipo di business, i trend di cambiamento nel settore, la configurazione dell’organizzazione sono aspetti che influenzano il processo e la selezione della futura leadership. Allo stesso tempo, la struttura della compagine proprietaria, la qualità delle relazioni fra familiari, la cultura familiare e la natura dell’orientamento successorio sono altri fattori da ponderare. Riguardo all’orientamento successorio, per esempio, ci sono proprietà che esprimono una forte propensione a privilegiare un candidato familiare rispetto a uno non familiare. Altre che sono più inclini a promuovere un team al comando (co-CEOs) anziché affidarsi a un unico CEO.

Merita osservare che il processo ideale non si conclude con un brusco passaggio di testimone, ma è preceduto da una fase di convivenza al vertice fra generazione senior e next generation per trasferire competenze, autorevolezza, potere e relazioni. Un noto imprenditore inglese ha descritto i tre anni precedenti al formale passaggio di consegne al nipote come una fase di co-pilot & soft landing.

Esistono naturalmente circostanze che impongono accelerazioni repentine oppure scelte drastiche perchè si ritiene più importante nominare velocemente un leader che seguire un processo sì rigoroso, ma temporalmente inefficace .

Infine, se la scelta di un nuovo CEO è espressione di uno sforzo di squadra, bisogna anche essere pronti a gestire situazioni dove il designato o la designata siano valutati, perfino alle ultime battute del processo, non adatti al ruolo e alle sfide future. Si tratta di un evento molto delicato e da prevenire con cura guidando il processo per non creare illusioni. Ma se dovesse succedere, appare chiaro che se la persona non selezionata fosse un non familiare, la possibilità di trovare collocazione in un altro contesto lavorativo potrà essere un'opzione per affrontare l'insoddisfazione. Mentre se la persona fosse un familiare, questa insoddisfazione dovrà essere gestita perchè i legami di parentela non si possono rescindere e non è escluso che la stessa possa un giorno diventare un azionista influente.

Check di processo

Se la successione nella leadership è un processo dinamico, flessibile e collaborativo, ci sono tre check da effettuare al suo avvio e poi con periodicità.

Check 1 - Non escludere la cessione del business

Molti gruppi proprietari di matrice familiare e i loro leader al comando partono dal principio o preconcetto che l’impresa debba essere trasferita alla prossima generazione a prescindere.

Questo modo di procedere non è corretto: la proprietà, coadiuvata dal Consiglio di Amministrazione, dovrebbe periodicamente chiedersi se sia il migliore gestore del business nel quale sta investendo oppure, accertato di non esserlo, se non sia il caso di cederlo per reinvestire i proventi in altre attività economiche. Si può rimanere una famiglia imprenditoriale anche cambiando business nel quale si investe.

Questo ragionamento ha profonde implicazioni sulla pianificazione della successione. Per esempio, si potrebbe valutare se sia proprio opportuno promuovere un familiare a guidare un business che nel medio termine sarà ceduto. Oppure si potrebbe riflettere sul profilo più corretto del nuovo CEO quando la sua missione sarà di riorganizzare le attività economiche di famiglia, piuttosto che gestire quelle storiche.

Verificare il “fit“ fra assetto proprietario e business è una buona pratica manageriale. Non seguendola, si corre il rischio di investire in business per celebrare un passato che fu oppure di trovare un posto di lavoro a uno o più familiari, anziché massimizzare la creazione di valore a beneficio dell’impresa, della proprietà e delle future generazioni.

Check 2 - Assumere che la next generation voglia guidare

Non è raro imbattersi in imprese familiari dove la generazione senior affronta la successione senza ascoltare e capire le attese più intime e profonde della nuova generazione.

Dare per scontato che figlie e figli siano interessati al ruolo di capo-azienda oppure far leva su rispetto, riconoscenza o senso del dovere per trascinare i giovani in un percorso lavorativo che non li appassiona, sono comportamenti da evitare.

I giovani non interessati ad accedere a posizioni di comando, anche quando in teoria hanno del talento per farlo, devono altresì imparare ad esprimere le loro intenzioni con chiarezza coniugando capacità di mantenere un rapporto maturo e non adolescenziale fra genitori e figli e quella di essere registi del loro futuro, non spettatori. Affetto, rispetto e riconoscenza non possono significare rinuncia dei propri sogni.

Check 3 - Integrare la next generation nel processo strategico

Tanto più il processo di successione si avvicina alle fasi finali, tanto più il successore o i successori devono essere integrati nel processo strategico per definire il futuro dell’impresa. Il termine integrare esprime qui un duplice aspetto: coinvolgere nelle scelte e responsabilizzare sui risultati.

Il processo strategico è una palestra preziosa per sviluppare e testare le capacità di strategic thinking del successore. Inoltre, in questo modo, si mitiga il rischio che la transizione da un CEO al successivo sia percepita dall’organizzazione come una frattura fra tradizione e innovazione oppure fra vecchia e nuova generazione. E si rimuovono pure alcune resistenze al cambiamento poichè si legittimano i giovani agli occhi degli stakeholder evitando che rimangano nel cono d'ombra proiettato dall’autorità e dall'autorevolezza dei senior.

Apprendere dall'esperienza

Se la proprietà è il miglior gestore del business; se la next generation ha una genuina volontà a succedere e ha il potenziale per farlo; se la senior generation è disponibile a integrare i giovani nel definire la strategia, allora il passaggio di testimone avrà maggiori probabilità di portare buoni frutti.

Per affrontarlo ci vuole esperienza, non certo improvvisazione. Se la generazione senior percepisce di non averne a sufficienza, dovrebbe delegarne la gestione al Consiglio di Amministrazione - se aperto al contributo di terzi di valore - oppure coinvolgere esperti in materia al fine di prendere decisioni efficaci e lungimiranti, senza essere influenzati da pregiudizi, preconcetti o dinamiche familiari.

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